Como os dados te ajudam a entender pessoas - um exemplo prático

Como os dados te ajudam a entender pessoas - um exemplo prático

A inteligência de dados é uma área de estudo que vem crescendo exponencialmente, em todas as áreas do conhecimento. Na gestão de pessoas isso não é diferente. Como exemplo, cito um estudo sobre carreira que realizei recentemente baseado na base de dados dos candidatos da Pin People. Nele, investiguei o tema carreira e, mais especificamente, o baixo nível de interesse de mulheres em ocupar o cargo de presidência no trabalho corporativo.

Gestores ruins estão entre as maiores causas de alto turnover

Gestores ruins estão entre as maiores causas de alto turnover

Gestores ruins têm pouca compreensão das motivações humanas e se concentram nos aspectos mais mecanicistas da produtividade do trabalho. Ao contrário, gestores com boa inteligência social e estilo de gestão empoderador capacitam e desenvolvem seguidores fieis e uma equipe mais produtiva.

Por que você deve contratar por potencial, não experiência

Por que você deve contratar por potencial, não experiência

Texto de Dinah Brin, retirado e adaptado de fastcompany.com.

Um varejista de eletrônicos contrata um CEO que parece possuir as credenciais e habilidades ideais, mas que acaba não conseguindo lidar com a mudança e dinâmica do mercado.

Uma pequena cervejaria, ao contrário, contrata um gerente de projeto sem experiências relevantes na indústria, com base no sentimento do recrutador de que o homem terá sucesso. O novo contratado sobe rapidamente para um papel chave na equipe de gestão, que transforma a empresa em um conglomerado.

Qual a diferença entre as duas contratações?

Potencial - ou seja, "a capacidade de se adaptar e crescer em papéis e ambientes cada vez mais complexos" -, diz o consultor em seleção de executivos Claudio Fernández-Aráoz, que estava envolvido com ambos os cenários. Este tipo de potencial é a marca do sucesso provável, diz ele em um recente artigo da Harvard Business Review baseado em seu livro, It’s Not the How or the What but the Who.

"Tendo estudado 30 anos avaliando e acompanhando executivos e analisando os fatores de suas performances, agora considero potencial o maior indicativo de sucesso em todos os níveis, de júnior aos executivos," Fernández-Aráos escreve.

"À medida que um negócio se torna mais volátil e complexo e o mercado global para os melhores profissionais se torna mais competitivo, estou convencido que organizações e seus líderes precisam mudar para o que considero como uma nova era de procura de talentos - uma em que nossas avaliações uns dos outros não são baseadas em cérebro, experiência ou competência, mas em potencial", ele diz.

Nas últimas décadas, as empresas vêm quebrando as funções em "competências" e procurando candidatos com a combinação certa para elas, de acordo com Fernández-Aráoz, conselheiro sênior na Egon Zehnder. Contratação baseada em competência, porém, está se tornando insuficiente em um "ambiente volátil, incerto, complexo e ambíguo", ele diz.

A questão não é se seus colaboradores e líderes têm as habilidades certas: é se eles têm o potencial para aprender novas.

Como contratar por potencial

Embora seja mais fácil de medir o desempenho passado, também é possível avaliar o potencial. A Zehnder procura por indicadores como o tipo certo de motivação: uma grande ambição para deixar uma marca na busca de objetivos maiores, altruístas. "Pessoas de alto potencial mostram profunda humildade pessoal e se esforçam para melhorar em tudo o que fazem", diz Fernández-Aráos.

Quatro outros sinais de potencial, acrescenta, são curiosidade, perspicácia, engajamento e determinação.

Outros especialistas em recursos humanos veem mérito na abordagem de Fernández-Aráoz. Doug Seville, cofundador e diretor da DSML Executive Search, diz que "empresas podem focar em contratar alguém com 8 a 10 anos de experiência, mas às vezes isso se traduz em apenas 1 ano de real experiência, multiplicada por 8."

O consultor de RH William Tincup, CEO da Tincup & Co, diz que a estratégia de orientação para o potencial funcionará com algumas empresas e em algumas ocasiões, mas não é mágica.
"Acho que no centro dessa discussão está o que pode e não pode ser ensinado. Adaptabilidade seria útil em um ambiente onde isso seria valorizado, em alinhamento com os valores e objetivos da empresa", ele diz.

"Quando contrato eu tendo a procurar por paixão, inteligencia e ambição. Depois de resolver o fit cultural, aí então passo a me preocupar profundamente com as competências", conclui.

Alto turnover: culpa do recrutamento ou da gestão de pessoas?

Alto turnover: culpa do recrutamento ou da gestão de pessoas?

Existem duas possibilidades para o turnover. Uma delas é você estar contratando as pessoas erradas. Isso significa que você precisa fazer uma mudança na forma como você recruta seus talentos. A outra é você estar contratando as pessoas certas, mas não fazendo um bom trabalho em mantê-las, o que significa que você precisa mudar a maneira em que gere suas pessoas.

Economia baseada em talentos e a segunda geração de softwares para RH

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Com a transição de uma economia baseada em bens para uma centrada em talentos, o mercado do RH mudou e se preocupa agora com dimensões além de processo e foco em gestão. Ele deseja uma nova geração de plataformas que alinhem objetivos de negócio com o talento ao invés de alinhar os objetivos de negócio com processo.

Quer reduzir o turnover? Engaje os novos contratados

Quer reduzir o turnover? Engaje os novos contratados

Texto de Bravetta Hassell, retirado e adaptado do artigo Want to Reduce Turnover? Engage New Hires.

mais de 50% do turnover nas empresas é representado por novas contratações

Se há alguém saindo de uma empresa, há uma boa chance dessa pessoa ter sido contratada recentemente. Bons líderes de RH podem desempenhar um papel chave para ajudar a extinguir algumas suposições erradas sobre este grupo de colaboradores e aumentar suas taxas de retenção.

No ano passado, mais de 50% de todos os funcionários que deixaram seus empregos nos Estados Unidos o fizeram no seu primeiro ano na organização, segundo relatório da Equifax.

Essas novas contratações obtêm uma injeção de motivação nas primeiras semanas por meio de um onboarding introdutório, um novo ambiente, introduções aos seus novos colegas e treinamentos básicos, mas o engajamento diminui muito depois disso, diz Elissa Tucker, gerente do programa de pesquisa da organização de pesquisa de recursos humanos sem fins lucrativos APQC.

"Então vêm as demandas diárias do trabalho", diz ela. Segundo ela, não é que os gestores de talentos estão deixando intencionalmente novatos terem de se virar sozinhos, é apenas que os esforços de retenção são mais frequentemente focados em funcionários com mais tempo de casa - aqueles de comprovado alto desempenho que têm uma compreensão maior da organização. Isso faz sentido, mas esse descuido inocente pode produzir despesas de recontratação desnecessárias e ser um dreno no engajamento e produtividade dos empregados deixados para trás.

Concepções errôneas mais comuns sobre novos contratados

Trucker atribui a falta de estratégia sobre engajar e reter novos contratados a várias concepções erradas sobre esse grupo de empregados que, segundo ela, estratégias específicas de aprendizado e desenvolvimento poderiam ajudar a resolver. Algumas dessas concepções errôneas são:

1. Novas contratações não precisam de ações de engajamento, pois estão animadas para começar a trabalhar.

Citando uma observação de Don MacPherson, presidente e co-fundador da Modern Survey, sobre o envolvimento dos funcionários, Tucker diz que novas contratações não chegam a organizações como os empregados engajados; e sim como funcionários entusiastas. Esta suposição pode causar um passo em falso para o líder de gestão de talentos de uma organização por acreditar que têm um período de carência antes de começar a ter que aplicar esforços de retenção para este grupo. Isso é problemático, considerando a importância do primeiro ano de alguém em uma empresa. "O primeiro ano estabelece as bases para que o empregado seja retido", diz ela. "Se você não pode engajá-lo no primeiro ano, será muito difícil voltar atrás e corrigir isso."

2. Alto turnover para novas contratações é normal.

É fácil para os empregadores ser cético sobre a implantação de uma estratégia de retenção para novas contratações se a suposição é de que eles vão provavelmente sair mais cedo do que mais tarde de qualquer modo. No entanto, se os empregados estão saindo, eles estão muitas vezes interessados em permanecer empregáveis, o que sugere que eles não estão recebendo o crescimento e desenvolvimento de experiências que precisam no seu empregador atual. Mesmo que as organizações tenham algumas pessoas que pulam de um emprego para outro, garantir que as novas contratações tenham uma experiência positiva ainda beneficia a organização, já que elas podem falar sobre essas experiências para o mercado externo.

3. Retenção é questão de remuneração.

Remuneração é uma razão chave pela qual empregados saem mas, depois disso, a busca por oportunidades de aprendizado e crescimento também são prioridade.

4. A substituição de novos contratados é fácil e barata.

Recontratar é custoso, especialmente para substituir colaboradores mais experientes, o que é um incentivo para se assegurar de que eles estão engajados. Mas novos contratados? Eles não construíram relacionamentos ou estabeleceram o mesmo legado de aprendizado que seus colegas mais antigos construíram. Mas é ainda mais barato, a não ser que você tenha errado muito feio na contratação dessas pessoas, investir em retê-las e construir uma boa fundação no primeiro ano. As empresas precisam considerar todos os custos administrativos associados ao desligar, recrutar, contratar e treinar alguém, além da perda de produtividade pela falta de pessoal e pelo repasse do trabalho do colaborador para seus colegas. Todos esses e outros são custos implícitos no turnover.

5. Desenvolvimento de um novo colaborador significa tempo do empregado longe do trabalho que ele foi contratado para fazer.

Tucker diz que é tentador para as empresas descartar o treinamento de novos empregados como um luxo que elas não podem pagar. Mas os gestores podem ajudar com treinamento on-the-job, feedback contínuo e acesso a portais de conhecimento, por exemplo. Os funcionários podem começar a fazer contribuições para a organização imediatamente e seu desenvolvimento pode ser estruturado de maneira que não tenham que ser levados para longe de seu trabalho. "O custo da recontratação é realmente alto, e o custo de retenção de funcionários, investindo na aprendizagem e desenvolvimento durante o primeiro ano não tem de ser excessivamente caro ", diz Tucker.

E agora?

Líderes de RH estão em uma posição perfeita para desempenhar um papel-chave nas estratégias de engajamento para os novos contratados. Eles podem apoiar estes funcionários, seus gerentes e colegas de trabalho com as experiências de aprendizagem e desenvolvimento necessárias para o primeiro ano, que é crucial para a retenção posterior. Além disso, podem educar os outros na organização sobre o valor de aprendizagem para envolver e reter novos contratados.

Engajar pela Cultura é o melhor caminho

Engajar pela Cultura é o melhor caminho

Artigo de Rogério Chér, parceiro da Pin People, retirado de rogeriocher.com.br.

Estar engajado significa ter alto nível de comprometimento em longo prazo com alguém ou alguma coisa, sentir-se compromissado de corpo e alma. Em momentos turbulentos, o tema fica mais relevante para a Liderança, que não espera outra coisa senão pleno engajamento das pessoas com a organização. Mas como se chega lá?

Planos agressivos de remuneração e incentivos são uma alternativa, porém estreita pelo custo e duvidosa pelo impacto. Tanto a literatura quanto a prática evidenciam que se engaja mais e melhor quando se tem autonomia, aprendizagem contínua e senso de propósito. Mas minha experiência sinaliza outra alternativa sólida para engajamento: a Cultura Organizacional.

O primeiro passo é decodificar o DNA da empresa – da forma mais autêntica possível – por meio do Propósito, da Missão, da Visão e dos Valores. O Propósito é o por quê, a razão de ser da empresa, algo capaz de capturar mentes e corações. Não diz o que a empresa faz, mas porquê ela existe e qual impacto deseja causar no mundo. A Missão pressupõe o que é preciso fazer agora, o que é mais prioritário no momento, com base na estratégia em curso. A Visão enseja o que podemos ser no futuro, caso possamos viver na prática nossa Missão, inspirados por algo maior, que é o Propósito. Os Valores dão conta do que é essencial para nós, aquilo que desejamos preservar a todo custo, o que direciona nossas ações e escolhas.

Alinhar as pessoas com a Cultura desejada é alternativa eficaz de engajamento. O alinhamento entre indivíduos e Organização em Valores e Propósitos, Missão e Visão de Futuro será sempre o melhor caminho para alcançar comprometimento de corpo e alma.

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